工作内容：协助院长负责全院的医疗业务管理工作及文秘工作，同时协同相关部门完成医疗事故、医疗纠纷的调查，依据调查结果向院长提出处理建议;

工作内容：开发与维护医院各合作伙伴之间的关系；创建企业品牌，传播企业文化，负责竞争对手信息的收集、整理，行业推广费用的统筹分析，定位不同时期广告策略，及时对广告效果，数据进行分析对比。同时管理客服部和市场部。

任职期间，负责4家医院、2家门诊部的网络运营工作。负责集团各家医院网站的搭建、网站品牌建设、活动专题策划、新闻事件炒作、视频案例等。人员管理有竞价、优化、程序、美工、文案、策划、客服及新媒体。结合各项目组的情况，对着陆页、专题转化及时作出创新，提高页面粘度、提高转化；开发新媒体合作，投放分析及运作。关注消费的关键词，排名是否稳定和客服进行分析；带领45人团队，每月完成1100人次到诊。

一家二级综合性医院，占地15000多平米，医院保本经营、发展上停滞不前，内部人员过多、管理不规范、激励不及时、管理层没策略、项目单一。接手后了解实际情况，着重三点进行改革。
第一：外营销上解决品牌如何传播，如何来患者？具体措施实行全员营销策略、活动营销（通过建立自己直播平台打造自域流量、线上活动、院前产品销售、目标结果活动）、渠道建立（开辟异业联盟、协会、单位，带动门诊人流量）、会议营销（患者座谈会、健康分享会、健康讲坛等形式）、公益规划（联合政府做公益活动）。
第二：内营销解决如何管理患者、让患者形成转介，达到口碑宣传。具体措施，建立内运营团队（运管部、门诊经营部、科室运营、病房管家、新媒体部）、产品规划（门诊产品病种诊疗方案分层、住院产品提供增质服务，增加陪护产品免费体验）、健康宣传规划（目的让住院患者知道病情、了解病、会讲病、会传播疾病知识，最终转介病人）、患者管理、康复指导、健康预防、患者体验规划、患者转介绍规划、患者随访规划等，迅速激活内部经营。
第三：引进新诊疗技术（针对中风患者引进醒脑通络术，直接带动门诊、住院）、重疗效、重服务，快速提升门诊现金流。
内部管理上：精简人员，重培训、树文化，制度为上，激励快速、增加人效。

医院刚接手时全院月业绩168万，内部管理混乱。通过两个月内部管理，加强医院管理组织建设。设立院委会（主要职责就是保安全、做规范，技术提升、培养技术骨干，业务学习、病历考核，对接相关部门检查，协调临床科室工作）、经委会（主要职责就是做好成本核算、医疗流程完善、医院运营目标、科室运营目标、个人收入目标、制定培训机制、医患沟通培训、提升服务培训、患者管理培训、营销策划计划）、纪委会（主要职责一切工作、制度的落地监督与考核）。通过两个月系统化布置，管理效率提升200％，实现既定目标。内营销上把实现自然到诊为****目标，策略上实现患者管理（患者体验管理、患者家属管理），启动电话回访、家访，通过企业微信将患者进行社群化管理，再次实现转化患者。
医疗经营上在DRG政策上调整业务收入结构，重点提高权重高的病种，打造各科核心病种，同时稳住基本盘，从基本盘中挖掘核心病种，至此住院部收入大大增幅。
外营销上进社区、村委健康宣教、康复指导、医疗同行的技术赋能、异业联盟等策略。
宣传上运营自媒体，打造私域流量、结合抖音专家号通过矩阵实现传播。
新项目打造：将儿童康复从2023年一月份打造至今，从零现在业绩做到72万。成人康复从平均每月14万，达到32万。今年4月业绩根据本人资源引进合作科室DSA介入科，投资550万。精神科接手时60多人，现在院病人160人。重新优化体检中心引用CRM顾客全生命周期管理，业绩从每月2万左右增加至25万。
从接手每月平均168万，到2022年10月份每月平均320万，2023年8月份业绩平均每月达450万左右，现每月业绩达580万左右。

内容:
一、负责建立健全运营管理体系,制定具体流程的管理及执行；
2024.04-至今
二、负责项目各阶段运营计划、经营目标的支持拟定、审核及目标完成情况跟踪；
三、负责为项目运营过程中发现的问题提供解决方法，并对运营体系的改进提供方案；
四、负责完成项目经营收入、经营利润；
五、负责项目的经营管理，组织实施新仪器、新药品、新技术的临床应用；
六、定期召集科室人员进行业务讨论、经营分析，深入了解市场及健康需求者的需求；推
出特色服务，个性化服务；
七、对科室各项经营任务，通过市场调研和科学分析，拟定可行、有效的计划，并组织实
施；
八、负责项目各运营指标（如医保控费在90％-98％之间，患者认可率、治愈率、好转率、
收入）等的完成；
九、定时和市场部、企划部、网络部、新媒体部门分析研究市场，反馈病人来源信息和病员
满意度调查。
十、负责控制医疗纠纷和医疗差错、病人投诉率；
十一、制定年度经营发展计划、目标。并保证年计划、目标的完成。做好每月经营数据报
告，定期向集团CEO汇报经营业务情况。
业绩:
接手公司一家公立医院、一家国有三级医院，任区域总经理，从事经营、运营及行政管理工
作。经过一年左右时间运营，从科室总业绩30万到现在每月平均150万业绩。主要采取以下
行动：
1、拓展、开发、维护院内科间转诊，从占业绩的3％提升至20％；
2、院内员工的转诊激励；
3、市场转诊的拓展，从0起步，到现在占比18％；
4、住院、门诊患者的精准管理及维护，已形成患者转介患者的局面，占比5％左右；
5、患者的名单管理，做到定期回访与关怀；
6、内外交上，由于公立、国有医院内部的复杂性，都能顺畅的处理好关系，做好工作的高
效对接；
7、员工管理上定期会议，做到解决问题的目的确定性，并不定期的培训激发员工的善意和
积极性。同时不定期员工座谈会，收集、完善工作效率；
8、营销上由于医院性质风控管理严厉，以品牌和单病种新闻宣传为主，主要资源集中在以
市场转诊；
9、内运营上结合医保DRG权重值提炼单病种、核心病种的经营方式，提高整体业绩的快速
增长。